Quando o patriarca não quer ouvir: o preço da "surdez corporativa" nas empresas familiares

É comum encontrar em empresas familiares, o patriarca - geralmente o fundador, ou alguém que é o líder atual - com coragem, visão, capacidade empreendedora admirável, muito trabalho, porém com  perfil de personalidade forte, centralizador, se tornar um risco silencioso, à medida que a empresa cresce e enfrenta novos desafios.

Quando o patriarca não quer ouvir “não”, seja de conselheiros, de consultores, ou mesmo da próxima geração, o negócio passa a caminhar sobre um terreno muito perigoso para o negócio.

Sobre isso, quero ponderar...

Nem todo fundador se encaixa nesse perfil, felizmente. Mas não é difícil encontrar aqueles que compartilham características como:

- Autonomia absoluta na tomada de decisões;

- Resistência e desconfiança à opinião de terceiros, profissionais externos;

- Dificuldade em aceitar críticas, ou até mesmo sugestões de mudanças;

- Apego emocional à empresa e às suas atuações no trabalho;

- Crença de que “ninguém conhece o negócio como eu”;

Essas atitudes, que um dia foram demonstração de força, podem se transformar em fraquezas quando o negócio exige renovação, abertura, flexibilidade, empatia, inovação ou até mesmo mudanças estruturais. Os primeiros a sentir os reflexos dessas atitudes são os filhos/herdeiros e os consultores externos, em maior intensidade, e os gestores internos, contratados justamente para ajudá-los no processo de reestruturação, formatação e profissionalização do negócios para as próximas gerações, os quais podem dar sequência no que esses líderes justamente querem: perpetuar seu negócio.

Líderes que não aceitam ser contrariados em nada tendem a dificultar a sucessão empresarial - e muitas vezes não enxergam que são eles mesmos que atrapalham os filhos a atuar, atribuindo aos filhos "não querer entrar no negócio". Os problemas desse comportamento são sentidos na maioria das vezes na relação pessoal da família, apesar de todo o esforço em não misturar o negócio e família. Geralmente líderes assim ainda cometem outro erro crucial no processo de gestão de suas empresas: o de não identificar as virtudes de cada filho, colocando-os desde cedo cada um em seu círculo de pertencimento (família - gestão - patrimônio). Dizem: "...não precisam trabalhar ainda. Tem que estudar.", quando deveriam incentivar os filhos a estudar e a atuar, amar o negócio.

Segundo a PwC Family Business Survey (2023), apenas 24% dos fundadores aceitam abertamente a opinião de conselheiros independentes e/ou consultores, quando ela contraria sua visão. Já o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) aponta que empresas com conselhos atuantes e respeitados, têm até 35% mais longevidade do que as empresas em que o fundador concentra o poder decisório. Conclusão técnica: quem aceita ouvir mais e se abre mais, sobrevive mais.

Mudar a mentalidade de um líder consolidado é desafiador, mas não impossível. O desafio está justamente em conseguir mostrar que visões ou formas diferentes de atuações não são necessariamente concorrentes ou contra a visão do líder. O melhor é ver isso tudo como um alerta para dados, fatos, detalhes que podem estar sendo desconsiderados ou ignorados, e podem ser importantes/determinantes. A vaidade, o milindre, ciúme, insegurança, precisam ser deixados de lado na gestão. Afinal, todos à mesa estão trabalhando por um bem comum: o sucesso do negócio.

Alguns passos recomendados aos líderes menos abertos aos "nãos" estão em:
- educação continuada sobre governança e sucessão;
- experiências com pares (benchmarking com outros patriarcas que cederam espaço com sucesso);
- implantação de regras claras de governança que limitem a interferência excessiva;
- criação de um ambiente onde o contraditório é visto como ato de lealdade e não de oposição; e
- mentoria reversa, onde os jovens da nova geração apresentam ideias e escutam as reações do líder, abrindo espaço ao diálogo;

Diálogo sempre!!! O exercício da comunicação aberta e íntegra ajuda a entender os interesses, e a aceitar formas diferentes de se alcançar os mesmos objetivos.

O preço de "não ouvir" é alto. Ele pode passar por:
- perda de agilidade estratégica mercadológica. Enquanto concorrentes inovam, baixam custos, automatizam e digitalizam processos, empresas de donos "mal ouvintes" continuam fazendo as coisas da mesma forma, levando-as à perda de competitividade, clientes e talentos;

- desvalorização dos Conselhos e Consultores, tornando-se estes meras formalidades subaproveitadas. Isso desmotiva os membros, esvazia os debates, elimina a diversidade de visões e tole a possível melhor entrega possível destes profissionais, desperdiçando o conhecimento altamente qualificado que poderia prevenir erros graves. A empresa começa a pagar para ouvir o que já pensa, em vez de pagar para ser desafiada a evoluir;
- sucessores preparados muitas vezes se veem impedidos de inovar ou contribuir, porque o líder não aceita propostas que contrariem sua visão. Isso tende a gerar desmotivação da nova geração, conflitos familiares, fuga de talentos para o mercado e até mesmo a venda forçada da empresa no futuro;

- decisões tomadas isoladamente, sem o contraditório, aumentam o risco de erros estratégicos e até de irregularidades de gestão. O mercado e os stakeholders percebem quando a empresa não tem governança efetiva, o que afeta sua reputação e valor de mercado.

É importantíssimo que a figura do patriarca seja vista como parte fundamental da identidade de uma empresa familiar. Sem ele, a empresa simplesmente poderia não ter chegado onde chegou. Fato! O mérito é dele e ele deve ser reconhecido e valorizado por isso. Mas quando esse líder se recusa a ouvir, a ceder a técnicas e direções mais atualizadas, a força se torna fraqueza, e o legado corre risco. Ouvir “não” de conselheiros ou consultores não é um sinal de fraqueza ou de ser desafiado. É sinal de maturidade, inteligência coletiva e respeito pelo futuro da organização.

Afinal, como dizia Peter Drucker: "O maior perigo em tempos de turbulência não é a turbulência em si, mas agir com a lógica de ontem."

Se você é fundador ou líder de uma empresa familiar, sugiro refletir se você está disposto a ouvir para evoluir. Se a resposta for sim, o futuro da sua empresa já começa com vantagem. Se a resposta for não, as melhores práticas de governança corporativa sugerem que você reveja este conceito urgentemente, pelo bem do futuro de seu negócio, e porque não dizer também, da relação da família.

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